3 conseils pour ancrer la démarche et valider sa performance

1.  EVALUEZ VOTRE MATURITE, LES RESULTATS SUIVRONT

Rapidement, vous allez vous poser la question de l’évaluation de vos nouveaux outils et de votre nouvelle performance. Il est tentant de chercher immédiatement les résultats. Or, ils sont parfois difficiles à palper et surtout à calculer. Chez LISI, nous évaluons en priorité la maturité de nos sites. Car les résultats sont la conséquence de notre maturité. Nous mettons donc l’accent sur la méthode et la culture.

a- ACCOMPAGNEZ LA PROGRESSION

Notre système d’évaluation passe par une auto-évaluation des sites de production, puis par un audit mené par un évaluateur du groupe. Nous avons 3 niveaux de maturité :

• Niveau Bronze : mise en place des outils de management (PSM, A3) et maîtrise des outils basiques (8D, 5S, SMED) sur quelques exemples.
• Niveau Argent : déploiement généralisé des outils basiques sur toute l’usine et maîtrise sur quelques exemples des outils avancés (VSM, flux tirés, 6sigma, LPM). Ce niveau ne peut être atteint qu’à condition d’avoir déjà un bon terreau (niveau Bronze).
• Niveau Or : généralisation des outils avancés et constatation de résultats opérationnels tangibles sur tous les axes SQDCM. Les résultats sont visibles sur les KPI.

b- APPUYEZ-VOUS SUR VOS OBJECTIFS STRATEGIQUES

Quand vos chantiers font partie intégrante de vos plans de productivité et de votre plan stratégique A3, l’atteinte de vos objectifs suffit à démontrer leur efficacité, sans ajouter un suivi de KPI particuliers.

Les gains de certains chantiers, comme les 5S, sont impossibles à calculer. Et pourtant, le 5S est indispensable. Pour d’autres chantiers, tels que le SMED, les gains sont facilement calculables, mais ne seront pas nécessairement transformés et visibles dans le compte de résultat. Vos équipes ne devraient pas passer trop de temps à chercher et justifier tous les gains apportés par les chantiers. Intégrez simplement vos chantiers aux objectifs stratégiques sans ajouter de couche inutile de KPI.

Les chantiers de productivité lancés par les outils LEAP permettent de gagner de la disponibilité machine et du temps homme. N’oubliez pas que l’objectif est bien de transformer ces gains de temps en valeur ajoutée. Le temps libéré doit être utilisé pour créer de la valeur supplémentaire. C’est seulement à cette condition qu’on obtient un véritable gain.

Conseil n°1 : pour mesurer l’efficacité de votre système, évaluez d’abord la maturité de votre organisation au travers d’un référentiel, puis les résultats au travers de l’atteinte de vos objectifs stratégiques. 

2.  ADAPTEZ LA DEMARCHE LEAN A VOTRE CONTEXTE

LISI a des sites dans des pays différents par leur culture et leur histoire. Certains s’adaptent rapidement, notamment les sites les plus récents dans l’industrie qui n’ont aucun apriori sur les démarches Lean et sont demandeurs de connaissances et de structuration. A l’inverse, d’autres usines ayant plus de 200 ans d’existence, avec un historique managérial qui leur est propre, ont intégré moins rapidement ces changements. Aujourd’hui, nous pouvons dire que notre démarche, le LISI Excellence Achievement Program, est devenu un véritable outil d’intégration, notamment dans le cadre d’acquisition de sociétés de cultures différentes. Il nous parait en effet essentiel d’avoir un référentiel commun pour bien travailler ensemble.

Comme il est parfois compliqué d’avoir un système unique et global, nous fixons un cadre, une philosophie et un objectif, mais nous laissons une certaine liberté dans la mise en œuvre. De la même manière, votre démarche Lean doit être capable de s’adapter à la culture de vos sites.

a- POSEZ LES LIMITES DE VOTRE STANDARDISATION

Il faut pouvoir laisser de la liberté dans un contexte bien cadré. Tout se joue dans la façon dont vous allez définir ce cadre. En effet, la difficulté consiste à définir les limites : jusqu’où vais-je aller dans la standardisation ?

On peut dire qu’il existe deux niveaux de standardisation :

• Le standard de travail opérationnel – dans les ateliers, sur les machines et les process de fabrication. Ce standard ne doit faire aucun doute sur son interprétation. Il est unique et n’autorise aucune dérogation.
• Le cadre méthodologique – dans les bureaux et pour le management. Ce cadre est un ensemble ordonné de principes, de règles, d’attitudes et d’étapes, qui constitue un moyen de parvenir au résultat. En montant en responsabilité, il peut s’assouplir pour laisser plus d’autonomie et de créativité qui sont générateurs de plus-values. Il faut laisser la personne s’approprier le cadre et s’exprimer pour qu’elle puisse faire bénéficier l’entreprise de sa valeur ajoutée.

Il existe un dilemme autour du standard. Il n’y a pas d’amélioration possible sans standard, mais un standard mal managé est le plus gros des freins. Il faut aussi savoir faire évoluer le standard au rythme du progrès. Mettez en place une organisation qui le permette, comme la méthode de gestion de la qualité dite PDCA (plan-do-check-act ou Roue de Deming).

b- NE TUEZ PAS LA CREATIVITE

Là où d’autres sociétés imposent un cadre extrêmement rigide, LISI tient à ne pas tuer la créativité des collaborateurs. Car plus les équipes d’ingénieurs et de techniciens supérieurs montent en compétence, plus elles ont besoin d’exprimer leur créativité. Or le risque de standards trop complets est de nous amener à refreiner cette créativité, qui est pourtant un facteur différenciateur. C’est pourquoi à ce niveau d’expertise, nous préférons établir un cadre de travail plutôt qu’un standard.

Ainsi, chez LISI, nous donnons un cadre à nos outils : les étapes, le déroulement du chantier, les données de sorties. Mais ensuite, les sites doivent s’approprier et se donner leurs propres moyens d’y arriver par leur créativité et leur implication.

Prenons l’exemple du 5S : ce standard prévoit de réaliser un inventaire du poste de travail, qui permet de classifier le matériel suivant des critères de lieu et de fréquence d’utilisation. Ceci constitue le cadre (le QUOI). Le COMMENT, à savoir l’utilisation ou non d’un fichier Excel, le format du tableau, … tous ces aspects sont laissés à la discrétion de l’animateur du chantier. Cette pratique lui laisse ainsi la possibilité de s’approprier la méthode.

Conseil n°2 : adaptez votre démarche LEAN à votre contexte, aux pays et à votre culture d’entreprise. Chez LISI, nous prônons la créativité, la responsabilisation, l’autonomie et l’appropriation. Nous avons donc déterminé un cadre commun, puis encouragé les collaborateurs dans leur créativité.

3.  MOTIVEZ, MOTIVEZ, MOTIVEZ

Enfin lors du déploiement de votre démarche LEAN, ne perdez jamais de vue l’idée de base qui est la motivation de vos équipes. Les outils ne sont d’une certaine manière que des prétextes à la formation et à l’implication des collaborateurs, donc à leur motivation.

A chaque fois que vous développez un outil, demandez-vous toujours s’il sert bien la motivation. Les outils doivent être conçus pour former, impliquer et motiver les collaborateurs pour atteindre un résultat. L’outil est là pour tirer le meilleur de chacun d’entre nous, nous faire exprimer notre créativité et notre intelligence autour d’un cadre. Les outils sont des catalyseurs.

Conseil n°3 : Si vous ne deviez retenir qu’un enseignement de cet article, ce serait : formez, impliquez, motivez. Les bénéfices se ressentiront dans votre performance, mais aussi dans l’appréciation de la qualité de vie au travail de vos collaborateurs.

Cet article présente une façon d’atteindre l’excellence opérationnelle grâce à la mise en place d’une démarche LEAN personnalisée. Mais il existe bien d’autres méthodes et approches. Cette démarche bien connue dans l’industrie est applicable à tous les types de production, mais aussi au secteur tertiaire. N’hésitez pas à commenter et partager votre propre expérience et vos conseils.

 Pour en savoir plus sur le groupe LISI : www.lisi-group.com

Pour en savoir plus sur la société HLP – conseil et ingénierie en stratégie, transformation industrielle : www.hlpservices.fr

3 conseils pour ancrer la démarche et valider sa performance

La performance industrielle vise à répondre aux besoins des clients, tout en optimisant les ressources humaines et machines à disposition. Chez LISI, nous appelons cela la recherche de l’excellence opérationnelle.

La notion de performance industrielle a bien changé depuis l’époque de Ford et Taylor. Le client aujourd’hui n’est plus le même non plus. A l’époque, il s’agissait de produire une même et unique voiture avec une demande supérieure à l’offre. Leur unique préoccupation était de produire toujours plus, car ils étaient certains de trouver acheteur. Mais de nos jours, les besoins des clients sont variés et évoluent vite : ils exigent de nombreuses options, des personnalisations, et tout cela avec une grande rapidité de livraison. Les entreprises industrielles modernes doivent s’adapter.

La performance industrielle n’a de sens qu’à partir du moment où les attentes des clients sont comblées : qualité, délai, réactivité et service. La notion de réactivité est à ce titre un besoin récent et de plus en plus important.

Sur la base du Lean Manufacturing, notre performance industrielle s’exprime autour des 5 axes SQDCM :

• Sécurité
• Qualité
• Délai
• Coût
• Motivation (tellement importante et longtemps oubliée !)

Chez LISI, afin de suivre et d’évaluer notre performance industrielle, nous avons comme beaucoup d’autres industriels construits nos KPI (Key Performance Indicators) en lien avec ces 5 axes.

Vous trouverez dans la suite de cet article 6 conseils tirés de l’expérience du groupe LISI pour atteindre l’excellence opérationnelle.

1.  PENSEZ GLOBAL ET AGISSEZ LOCAL

Comme dans toute démarche Lean Manufacturing, LISI a avant tout recherché l’optimisation globale, et pas seulement locale. Une sur-performance locale n’apporte pas nécessairement plus au global, notamment en raison de ce qu’on appelle « les goulets ». En effet, comme nous l’enseigne la théorie des contraintes : toute amélioration sur un moyen « non goulet » n’apporte pas d’amélioration globale à l’usine.

Je m’explique. Imaginons un schéma de production, où nos pièces passent d’abord par la machine A, puis par la machine B, puis par la machine C.

• On augmente la capacité de la machine A de manière conséquente.
• La machine B quant à elle maintient sa capacité de production. Elle reçoit de la machine A plus de pièces qu’elle ne peut en absorber, car sa propre capacité reste limitée.
• Par conséquent, en bout de chaîne, la machine C ne sort pas plus de pièces qu’avant. En effet, la machine B agit comme un « goulet ». Elle n’arrive pas à traiter le surplus de production de la machine A.

Dans cet exemple, une amélioration locale mal ciblée génère des effets pervers : elle crée du stock important entre A et B. L’accumulation des pièces augmentent les risques de sécurité liés à l’encombrement et à la manutention. Ce stock prend aussi de la place et augmente les coûts.

Conseil n°1 : Pensez toujours votre démarche de manière globale et agissez localement sur les contraintes (goulets). 

2.  LES DEUX AXES D’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE 

a- NE TOMBEZ PAS DANS LE PIEGE DE LA COURSE A LA CADENCE INSTANTANEE

En travaillant sur les cadences instantanées des machines, vous allez chercher à améliorer vos processus et le temps de cycle de votre fabrication. Travailler à l’amélioration des temps de cycle demande beaucoup de ressources et de connaissances des processus, ainsi que de longues et coûteuses séries d’essais et validations. Cela représente également un risque, car vous toucherez directement à votre façon de faire (processus) : la qualité pourrait être altérée.

C’est le levier préféré des ingénieurs et techniciens. Mais ce n’est pas celui qui rapporte le plus et le plus vite.

b- OPTIMISEZ L’UTILISATION DES RESSOURCES

Pour améliorer votre performance, vous pouvez vous inspirer des méthodes japonaises du Toyota Production System. Il ne s’agit ici pas seulement de réduire les temps de cycle, mais d’une véritable philosophie centrée sur la motivation et l’implication des collaborateurs qui vise à utiliser ses ressources 100% du temps disponible. Le Lean Manufacturingdéfinit 3 sources de non-productivité : éliminer ou diminuer une de ses sources générera automatiquement des bénéfices.

MUDA

Toute activité ou situation pendant laquelle le produit ne se voit pas ajouter de valeur.On classe les MUDA en 7 catégories de gaspillage : opérations inutiles, stocks, attentes, transports, mouvements, non qualité, surproduction. Une machine ou un homme qui attend représente un gaspillage de temps. Cherchez donc d’abord à utiliser les ressources à 100 %. La source de gains résidant dans la suppression des temps d’arrêt ou d’attente est nettement supérieur à celle de l’augmentation des temps de cycle. Et les actions sont souvent beaucoup plus simples à mettre en œuvre. Commencez donc par faire la chasse aux gaspillages.

MURI

On appelle MURI tout ce qui a pour conséquence un sentiment de démotivation des équipes : une surcharge de travail, un standard mal défini, des prises de décision qui requièrent une responsabilité qui n’est pas de son niveau, mais aussi le bridage de la créativité ou de l’autonomie. Supprimez ces irritants, et votre organisation s’en trouvera naturellement plus performante. Tous vos managers devraient être formés à ce concept.

MURA

Un MURA est une source de variabilité dans le système/processus. Or selon ce concept, chaque variabilité est source de désorganisation. Par exemple, vous produisez une pièce tantôt bonne, tantôt mauvaise. Votre client commande tantôt de grandes quantités, tantôt de petites quantités. Difficile de s’organiser et d’être efficace dans de telles conditions. Eliminez au maximum ces variations. En lissant votre production, vous serez plus performant. Pour réussir, veillez à bien maîtriser vos process (en utilisant l’outil 6 sigma par exemple), à la fiabilité des machines et des moyens de production, et lissez la demande des clients (flux tirés).

Vous pourrez trouver de nombreuses ressources sur Internet pour vous aider à identifier et supprimer les MUDA, MURI et MURA.

Conseil n°2 : L’amélioration des temps de cycle et l’optimisation des ressources sont complémentaires. Nous vous conseillons cependant de commencer par viser une utilisation des ressources à 100 %, au lieu de chercher tout de suite à augmenter les cadences instantanées. Mettez en exergue les MUDA, MURI et MURA et cherchez à les résoudre avant toute chose. ‘

3.  DÉMARREZ PAR LES BASIQUES 

LISI a commencé à structurer sa démarche Lean Manufacturing en 2013. En introduisant progressivement 3 programmes :

• E-HSE (Excellence HSE) focalisé sur les axes sécurité et environnement
• LEAP (LISI Excellence Achievement Program) pour répondre aux axes Sécurité, Qualité, Délai, Coût et Motivation
• COS (Controling Operating System) qu’on peut interpréter comme la conscience économique pour répondre à l’axe coût

Pour concevoir ces programmes, LISI s’est d’abord fait accompagner par la société HLP. Cette société de conseils en transformation industrielle nous a aidé à bâtir et personnaliser notre propre système de production appelé LEAP (LISI Excellence Achievement Program). Par la suite, le déploiement s’est intégralement appuyé sur nos ressources internes. Il était essentiel que les collaborateurs puissent s’approprier les méthodes et les outils. Appropriation sans laquelle, tout aurait risqué de s’effondrer au départ des consultants.

a- DÉVELOPPEZ LA CULTURE DU STANDARD

Nous avons commencé par développer la culture du standard. L’objectif est d’ouvrir l’esprit des collaborateurs sur la notion de standard et de chasse aux gaspillages en s’appuyant sur des outils simples (5S et SMED). Nous cherchons à chaque fois un standard pour améliorer nos process et éliminer les gaspillages. Pour la résolution des problèmes, nous nous appuyons sur l’outil 8D.

b- PROPOSEZ DES OUTILS DE MANAGEMENT

En parallèle, nous avons mis à disposition des outils de management simples et performants.

Plan stratégique A3 : Nous avons introduit les plans stratégiques A3 pour ne pas perdre de vue les actions entreprises sur le long terme. Le A3 est la cascade de la stratégie, du groupe jusqu’aux unités autonomes de production. C’est un outil qui oblige le management à s’interroger sur la façon d’atteindre les objectifs stratégiques et de s’astreindre à un suivi régulier au cours de l’année pour ne pas perdre le fil conducteur. C’est un processus top-down qui permet de décliner la stratégie à chaque niveau de l’entreprise.

PSM (Problem Solving Management) : Le PSM sert à la résolution des problématiques terrain à tous les niveaux de l’entreprise et au quotidien. C’est un processus bottom-up qui prend en compte et assigne toutes les problématiques du quotidien depuis les opérateurs jusqu’au directeur du groupe. Son objectif est que le problème soit traité au bon niveau, et donc par les bonnes personnes.

Il nous aura fallu presque 4 ans pour déployer ces systèmes sur notre quarantaine de sites et dans plus de 10 pays.

Conseil n°3 : commencez par les basiques. Introduisez d’abord la culture du standard et la chasse aux gaspillages avec des outils simples. Puis donnez aux managers des outils robustes pour piloter le quotidien et le long terme.

Dans le prochain article, retrouvez des conseils supplémentaires pour ancrer votre démarche et valider votre performance.